Le Blog De Plus

Excellent article de Gary Hamel sur CNNMoney.com : “Ce que Google et Whole Foods font bien” (Whole Food est une chaîne de supermarchés reconnue pour la qualité des ses produits et du service client). Hamel démarre en expliquant à quel point le management n’a pas beaucoup évolué depuis le milieu du siècle dernier. Les méthodes sont toujours les mêmes, et si on fait plus, plus vite, ce sont toujours les mêmes schémas qui sont appliqués encore et encore.rons aimeraient que leurs employés fassent preuve de créativité dans leur travail, il aborde également le fait que ceux-ci lui disent “Nous souhaitons que nos employés innovent, certes, mais nous voulons surtout qu’ils restent concentrés sur leur travail”. Comme si créativité et productivité étaient antagonistes, et que la première entraînait forcement la perte de la seconde. D’après Hamel, ça n’est pas vrai, et il le prouve via les exemples de Google et Whole Foods.

Hamel explique que Google et Whole Foods implémentent avec succès un modèle nouveau de management. A Whole Foods Market, les magasins sont divisés en huit équipes particulièrement indépendantes. A l’issue de sa première semaine au sein d’une équipe donnée, il faut 2/3 des votes des membres avant d’en faire definitivement partie. Les prix sont décidés par l’équipe, ainsi que les produits qui sont disponibles. Dans les chaînes de supermarchés traditionnelles, tout est dicté par des initiatives nationales, à l’échelle groupe. Le top management décide.

Google a une structure extrêmement plate: Un manager peut avoir entre 50 et 100 personnes lui rapportant directement. Les 10,000 employés de Google travaillent dans des équipes d’environ 3 personnes. Ils font souvent parti de plusieurs équipes à la fois. Les 20% de leur temps consacrés à des projets personnels sont bien connus maintenant, et la porte est toujours ouverte quand il s’agit de changer de département et d’explorer d’autres possibilités au sein de l’entreprise. La culture consiste à dire “Vas-y essaye” à pratiquement tous les employés qui ont de bonnes idées. Cela implique que ces mêmes employés doivent également renoncer à des projets si ceux-ci ne semblent pas capables de produire des résultats satisfaisant en terme de revenues financier pour Google (« Learn fast, fail fast »).

Hamel résume ce nouveau modèle en listant 4 points permettant son succès dans la structure de l’entreprise:

1. Les employés de bout de chaîne sont directement responsables du résultat
2. Les employés savent directement quelle est leur performance
3. Les employés ont un pouvoir de décision sur les facteurs clés de la performance
4. Résultats, Salaires, et reconnaissance sont étroitement liées

L’association entre performance de l’entreprise et performance de l’employé est grande, ainsi que celle entre performance de l’employé et rémunération. Si cette dernière est juste et censée, et que les employés bénéficient d’une certaine liberté dans la manière dont ils travaillent, alors créativité et innovation coexistent avec productivité et rentabilité de l’entreprise.